Por que as organizações que tratam a crise como evento isolado estão mais vulneráveis e o que muda quando a prevenção vira rotina
Gerir uma crise figura entre os maiores desafios de qualquer organização, independentemente do setor, porte ou modelo de negócio.
Mas o que torna esse desafio ainda mais complexo é um equívoco que persiste no ambiente corporativo: a ideia de que a crise tem hora marcada para começar e terminar.
Não tem.
A imagem que ainda domina o imaginário corporativo é a da crise que explode: o erro grave, o escândalo, o momento de ruptura. Essa premissa é mais ficção do que realidade.
Falhas comunicacionais que parecem irrelevantes num primeiro momento podem escalar para eventos de alto impacto para o negócio. Por isso, não se define “crise” pelo evento em si, mas por tudo o que o antecede.
Uma explosão em uma fábrica por falta de treinamento de segurança e ruídos de comunicação interna são situações distintas em grau, mas são etapas de um mesmo processo.
Segundo o Relatório Anual de Crises do Institute for Crisis Management (ICM), problemas de gestão lideraram as crises corporativas em 2024, representando 21,48% de todos os registros na mídia (mais de 1,1 milhão de casos no mundo). A maioria das crises não surge do nada. Ela se acumula.
Prever uma crise parece intangível. Na prática, é exatamente o que um serviço qualificado de gestão de reputação entrega: riscos analisados e monitorados com antecedência, que indicam a existência (ou não) de uma crise em formação. Com a estratégia certa, definem inclusive o caminho a seguir caso ela se materialize.
Um estudo da Burson, “The Global Reputation Economy“, aponta que a reputação já opera como uma nova classe de ativos, respondendo em média por quase 5% do retorno anual inesperado das empresas. Projetada globalmente, a chamada “Economia da Reputação” ultrapassa US$ 7 trilhões.
O comportamento preventivo precisa ser padrão, especialmente para instituições públicas.
Organizações com alto peso de credibilidade não são apenas disseminadoras de mensagens: são a fonte delas. Esse papel exige, obrigatoriamente, um planejamento que contemple riscos que ainda não se materializaram.
O Instituto Nacional de Câncer (INCA), atendido pela APX, consolidou sua imagem institucional ao longo de um trabalho contínuo de gestão de reputação. O resultado é visível nos números:
matérias positivas em todo o ano de 2022
matérias positivas só no 1º trimestre de 2026
o ritmo de cobertura positiva projetado para 2026 frente a 2022
Em paralelo, o volume de pautas negativas foi reduzido expressivamente — resultado direto de um monitoramento contínuo e de narrativas institucionais bem construídas ao longo do tempo.
O suspiro de alívio é sempre temporário quando o assunto é gestão de crise. Não porque se espera o pior, mas porque esse trabalho é permanente.
Superada uma crise, o monitoramento, o fortalecimento de narrativas e a escuta ativa dos públicos de interesse seguem ativos: é nesse intervalo que se constroem as defesas para o próximo ciclo.
Gestão de crise é uma competência que se constrói antes, durante e depois de qualquer evento. E define, em grande medida, o quanto uma organização consegue proteger aquilo que levou anos para construir: sua reputação.
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